La réponse courte
Les prévisions financières d'une startup sont une projection mois par mois des revenus, des coûts et de la trésorerie, habituellement pour les 12 à 24 prochains mois. Pour les bâtir :
- Partez de la trésorerie en banque et de ce que vos livres disent des derniers mois, si vous en avez.
- Bâtissez vos revenus à partir de facteurs que vous pouvez expliquer, comme le nombre de clients multiplié par le prix, pas à partir d'un pourcentage de croissance.
- Planifiez les embauches par poste et par mois d'arrivée, puis ajoutez les autres coûts, séparés entre coûts fixes et coûts qui suivent les revenus.
- Convertissez le profit en trésorerie en ajoutant le décalage : quand les clients paient, quand vous payez, les taxes et les achats ponctuels.
- Lisez vos dépenses nettes et votre autonomie, puis bâtissez un scénario pessimiste et un scénario optimiste en changeant quelques facteurs.
Ensuite, comparez-les à vos résultats réels chaque mois et faites-les avancer.
Ce que sont les prévisions financières d'une startup
Les prévisions sont votre meilleure estimation de ce qui arrivera à vos revenus, à vos coûts et à votre trésorerie au cours des prochains mois. Elles reposent sur des hypothèses que vous écrivez noir sur blanc, pour que toute personne qui les lit comprenne pourquoi les chiffres sont ce qu'ils sont.
Ce n'est pas un budget. Un budget est une cible de dépenses à laquelle vous vous engagez. Les prévisions sont une estimation que vous mettez à jour à mesure que vous en apprenez davantage. Beaucoup de startups utilisent un seul document pour les deux, ce qui est correct tant que vous savez quel rôle il joue à ce moment-là.
Des prévisions complètes comprennent trois parties liées : un état des résultats (revenus, coûts, profit), un état des flux de trésorerie (ce qui entre et sort réellement de la banque) et un bilan (ce que vous possédez et devez à chaque fin de mois). Au début, la trésorerie compte le plus. Le bilan est ce qui prouve que les deux autres concordent.
Pourquoi en avoir besoin plus tôt que vous le pensez
Les prévisions sont la façon de répondre aux questions qui surgissent dès la première année d'une entreprise. Avons-nous les moyens d'embaucher? Combien de temps l'argent va-t-il durer? Que se passe-t-il si notre plus gros client paie en retard? Quand devons-nous lever des fonds, et combien?
Sans prévisions, ces décisions se prennent quand même. Elles se prennent simplement au feeling. Les prévisions n'ont pas besoin d'être exactes pour être utiles. Elles doivent vous montrer quelles hypothèses comptent, pour que vous sachiez quoi surveiller.
Les moments où on vous en demandera
- Une levée de fonds. Les investisseurs demanderont votre plan et mettront à l'épreuve les hypothèses derrière.
- Une demande de prêt, de marge de crédit ou de certains programmes gouvernementaux.
- Une embauche d'un cadre, ou toute embauche qui change votre autonomie de plus d'un mois ou deux.
- La signature d'un gros contrat, d'un bail ou d'un engagement difficile à défaire.
- Les rencontres avec votre conseil ou vos conseillers, une fois que vous en avez.
Ce qu'il vous faut avant de commencer
Vous n'avez pas besoin de livres impeccables pour commencer vos prévisions. Vous devez toutefois être honnête sur les chiffres connus et ceux qui sont des estimations, et les identifier.
Rassemblez d'abord ceci
- La trésorerie en banque aujourd'hui, et l'argent que vous savez qu'il va entrer (une ronde conclue, une subvention, un crédit d'impôt remboursable).
- Vos livres des 3 à 12 derniers mois si vous en avez : revenus, coûts par type, ce que les clients vous doivent et ce que vous devez aux fournisseurs.
- Vos prix : ce que vous facturez, comment vous facturez (mensuel, annuel, par projet) et quand les clients paient réellement.
- Votre pipeline : les contrats en cours, leur probabilité et leur date de début.
- Votre équipe : chaque personne salariée ou contractuelle, son coût, et qui vous prévoyez embaucher et quand.
- Vos engagements fixes : loyer, logiciels, assurances, remboursements de prêts.
Étape 1 : Bâtir les revenus à partir de facteurs
L'erreur la plus courante dans des premières prévisions, ce sont des revenus qui augmentent d'un pourcentage fixe chaque mois. C'est facile à taper et impossible à défendre, parce que cela ne dit pas ce qui doit se produire pour que le chiffre soit vrai.
Bâtissez plutôt vos revenus à partir de ce qui les produit. Déterminez combien de clients, d'unités ou d'heures facturables vous obtenez, et ce que chacun vaut. Chaque hypothèse peut ensuite être comparée à la réalité, et quand vous ratez la cible, vous savez laquelle était fausse.
| Modèle d'affaires | Les revenus se bâtissent à partir de | À surveiller |
|---|---|---|
| Logiciel par abonnement (SaaS) | Nouveaux clients par mois x prix, plus l'expansion, moins l'attrition | Les paiements annuels d'avance changent le moment de l'encaissement, pas les revenus |
| Services ou agence | Personnes facturables x heures x taux d'utilisation x taux horaire | Les revenus ne peuvent pas croître plus vite que vos embauches |
| Commerce en ligne | Commandes x valeur moyenne des commandes | Les retours, les frais de paiement et la livraison sortent de chaque commande |
| Place de marché | Transactions x valeur moyenne x votre commission | Seule votre commission est un revenu, pas la transaction entière |
| Matériel | Unités x prix, limité par la capacité de production | L'inventaire est payé bien avant d'être vendu |
Reliez chaque nouveau client à ce qui l'amène. Si vous comptez sur la vente, les nouveaux contrats dépendent du nombre de vendeurs et du temps qu'ils mettent à devenir productifs. Si vous comptez sur le marketing, ils dépendent des dépenses et du coût d'acquisition d'un client. Des prévisions où les clients apparaissent sans coût pour les obtenir sont la première chose qu'un investisseur remettra en question.
Étape 2 : Planifier les embauches, puis tout le reste
Dans bien des startups, la masse salariale est le coût le plus important. Planifiez-la donc en premier, personne par personne. Listez chaque poste, le mois d'arrivée, le salaire et les coûts de l'employeur en plus : les avantages sociaux et les cotisations comme le RRQ ou le RPC, l'assurance-emploi et le RQAP au Canada, ou les charges sociales aux États-Unis.
Séparez ensuite les autres coûts en deux groupes. Les coûts fixes restent à peu près les mêmes peu importe les revenus : loyer, la plupart des logiciels, assurances. Les coûts variables suivent les revenus : hébergement, frais de traitement des paiements, sous-traitants qui livrent le travail, coût des marchandises. Bien faire cette séparation rend votre scénario pessimiste réaliste, parce que les coûts variables baissent quand les revenus baissent, alors que les coûts fixes, eux, ne bougent pas.
Vérifiez le lien entre les revenus et l'équipe. Si les revenus doublent, qui fait le travail de plus? Si la réponse est des personnes absentes du plan d'embauche, il manque des coûts dans vos prévisions.
Étape 3 : Convertir le profit en trésorerie
Le profit et la trésorerie sont deux choses différentes, et les startups manquent de trésorerie, pas de profit. La différence, c'est le décalage dans le temps.
Les décalages qui comptent le plus
- Les modalités de paiement des clients. Si vous facturez à 30 ou 60 jours, l'argent arrive un mois ou deux après le revenu.
- Les paiements annuels d'avance. Un client qui paie un an d'avance vous donne l'argent maintenant, alors que le revenu est constaté mois par mois.
- Les modalités des fournisseurs. Payer à 30 jours garde l'argent dans votre banque un peu plus longtemps.
- Les taxes de vente. La TPS, la TVH, la TVQ ou la taxe de vente américaine que vous percevez appartiennent au gouvernement. Gardez-les hors de votre trésorerie disponible.
- L'équipement et les autres achats ponctuels, qui sortent de la banque d'un coup même s'ils sont amortis dans le temps.
- Les crédits d'impôt remboursables, comme la RS&DE au Canada, qui arrivent des mois après les dépenses qui y donnent droit.
- Les tirages et remboursements de prêts, et tout financement en capital levé ou prévu.
Si vous bâtissez aussi le bilan, c'est ici qu'il prouve son utilité. Quand il balance chaque mois, vos chiffres de profit et de trésorerie concordent. Quand il ne balance pas, quelque chose est compté deux fois ou manque.
Étape 4 : Lire le burn, l'autonomie et le « default alive »
Les dépenses brutes (gross burn) sont tout ce que vous dépensez en un mois. Les dépenses nettes (net burn) sont ce que vous dépensez moins ce qui entre. L'autonomie financière (runway) est le nombre de mois que dure votre trésorerie au rythme actuel : la trésorerie en banque divisée par les dépenses nettes mensuelles. Des prévisions donnent une meilleure réponse que cette formule, parce qu'elles savent que vos dépenses vont changer à mesure que vous embauchez et grandissez.
La question de Paul Graham, « default alive or default dead? », vaut la peine d'être posée à vos prévisions. Si les revenus continuent de croître au même rythme et que les coûts suivent le plan, atteignez-vous la rentabilité avant que l'argent s'épuise? Sinon, vous dépendez d'une prochaine levée de fonds, et vos prévisions doivent montrer quand.
Pour les entreprises à revenus récurrents, le burn multiple de David Sacks est une mesure d'efficacité courante : les dépenses nettes divisées par les nouveaux revenus récurrents annuels nets sur la même période. Il montre combien vous dépensez pour ajouter chaque dollar de revenus récurrents. Plus il est bas, mieux c'est.
Une levée de fonds prend des mois. La date où vous devez commencer une ronde arrive donc bien avant la date où la trésorerie s'épuise. Mettez les deux dates dans le plan.
Étape 5 : Bâtir un scénario pessimiste et un scénario optimiste
Une seule prévision est une supposition. Trois vous montrent l'éventail. Gardez le scénario de base comme votre meilleure estimation honnête, puis bâtissez un scénario pessimiste et un optimiste en changeant seulement quelques facteurs : nouveaux clients, prix, attrition, moment d'un gros contrat, mois d'arrivée des embauches clés.
La question utile pour le scénario pessimiste est : qu'est-ce qui casse en premier? C'est habituellement la trésorerie, et la réponse vous dit quelles coupes vous feriez et quand vous devriez les faire. Décidez-le maintenant, pendant que ce n'est qu'un exercice sur papier.
Comment vérifier vos prévisions avant qu'un autre le fasse
La première personne à mettre à l'épreuve les prévisions d'un fondateur est souvent un investisseur, en pleine rencontre. Il vaut mieux que ce soit vous, ou quelqu'un de votre côté, avant.
Une liste de vérification
- La trésorerie d'ouverture correspond à la banque. Les soldes d'ouverture correspondent à vos livres.
- Le bilan balance chaque mois.
- Chaque nouveau client a une cause : un vendeur, des dépenses marketing ou un contrat précis.
- La croissance des revenus s'accompagne de la croissance de l'équipe ou des coûts nécessaires pour livrer.
- La marge brute ressemble à votre marge réelle, pas à une cible.
- Le moment des encaissements reflète les vraies modalités de paiement, et les taxes perçues sont mises de côté.
- Les plans d'embauche incluent les coûts de l'employeur, pas seulement le salaire.
- Vous pouvez expliquer chaque hypothèse importante en une phrase, et dire d'où elle vient.
- Vous savez quelles trois hypothèses font le plus bouger votre autonomie.
Les erreurs courantes
- Des revenus en pourcentage de croissance sans rien derrière.
- Une courbe en bâton de hockey qui commence le mois prochain.
- Des embauches présentes dans la logique des revenus, mais absentes du plan de coûts.
- Traiter les revenus et la trésorerie comme la même chose.
- Oublier les taxes, les frais de paiement ou les coûts de l'employeur sur la paie.
- Un seul scénario.
- Les bâtir une fois pour une levée de fonds et ne plus jamais les rouvrir.
Les garder vivantes : comparer, puis faire avancer
Des prévisions deviennent plus utiles chaque mois où vous les tenez à jour. Quand un mois est clôturé, comparez les résultats réels au plan, ligne par ligne. Les écarts vous disent quelles hypothèses étaient fausses, et de combien. Corrigez ces hypothèses, faites avancer les prévisions d'un mois, et la version suivante est meilleure que la précédente.
Cette comparaison mensuelle, qu'on appelle l'analyse des écarts, transforme un document de levée de fonds en outil pour diriger l'entreprise.
Quand aller chercher de l'aide
Bien des fondateurs bâtissent leurs premières prévisions eux-mêmes, et ça vaut la peine de le faire une fois pour comprendre votre propre entreprise. L'aide devient utile quand les prévisions commencent à guider de vraies décisions et que personne ne les vérifie.
Un fichier Excel, seul
Gratuit et flexible. Personne ne le vérifie, et il devient vite désuet.
Un logiciel de prévisions en libre-service
De la structure et des vérifications sans le coût d'une personne. June pour les fondateurs bâtit vos prévisions avec vous, signale les risques et vous prépare aux questions des investisseurs.
Voir June pour les fondateurs →Un directeur financier fractionné
Une personne d'expérience à temps partiel, quand vous avez besoin de rapports au conseil, de soutien pour une levée de fonds et de quelqu'un qui en répond.
Voir le directeur financier fractionné →Une embauche en finance à temps plein
Justifiée quand le travail financier occupe une semaine complète, habituellement bien après la première ronde institutionnelle.
Bâtissez les vôtres en une seule séance.
June pour les fondateurs vous guide à chaque étape de cette page, puis vérifie le résultat comme le feraient un directeur financier, un CPA et un investisseur.